Κάθε επιχειρούμενη μεταρρύθμιση του δημοσίου τομέα συνοδεύεται από την υπόσχεση ότι θα δημιουργήσει περισσότερο αποτελεσματικές δημόσιες υπηρεσίες. Το δύσκολο μέρος δεν είναι όμως η δημιουργία μιας ακόμη διαδικασίας αξιολόγησης. Είναι να αποτραπεί η μετατροπή της σε ετήσια διοικητική τελετουργία κατά την οποία οι φόρμες συμπληρώνονται, οι προβλεπόμενες συζητήσεις πραγματοποιούνται, τα ηλεκτρονικά πεδία κλείνουν και ο οργανισμός συνεχίζει να λειτουργεί περίπου όπως πριν.
Το ελληνικό σύστημα βρίσκεται ήδη πέρα από το στάδιο της απλής νομοθετικής πρόβλεψης. Ο ν. 4940/2022 εφαρμόζεται από την αξιολογική περίοδο του 2023 και έχει επιχειρήσει να μεταβάλει τη φιλοσοφία της αξιολόγησης. Για τους υπαλλήλους εγκατέλειψε τη γενική αριθμητική βαθμολογία και έδωσε έμφαση στις δεξιότητες και στα σχέδια ανάπτυξης, ενώ για τους προϊσταμένους διατηρεί βαθμολογική αποτίμηση στην οποία η επίτευξη στόχων έχει βάρος 50%, οι δεξιότητες 40% και η γνώμη της ομάδας 10%. Το 2026 το Υπουργείο Εσωτερικών συνεχίζει την εφαρμογή της στοχοθεσίας μέσω του νέου Συστήματος Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού, με λεξικά στόχων και δεικτών και ειδικές διαδικασίες αποτίμησης των σχεδίων ανάπτυξης. Το θεσμικό πλαίσιο, συνεπώς, υπάρχει. Το ερώτημα είναι αν μπορεί να δημιουργήσει πραγματική διοικητική γνώση.
Η πρώτη δυσκολία βρίσκεται στον ίδιο τον ορισμό της απόδοσης. Σε μια ιδιωτική επιχείρηση ορισμένες θέσεις μπορούν, τουλάχιστον εν μέρει, να συνδεθούν με πωλήσεις, κόστος, παραγωγή ή κερδοφορία. Η δημόσια διοίκηση λειτουργεί με διαφορετική λογική. Ένας ελεγκτής δεν είναι αναγκαστικά περισσότερο αποτελεσματικός επειδή επιβάλλει περισσότερα πρόστιμα. Ένας υπάλληλος κοινωνικής υπηρεσίας δεν μπορεί να αξιολογείται μόνο από τον αριθμό των υποθέσεων που κλείνει. Ένας νομοπαρασκευαστής μπορεί να παράγει λιγότερα κείμενα αλλά πολύ υψηλότερης ποιότητας. Μια υπηρεσία μπορεί να απορρίπτει ταχύτερα αιτήσεις και να εμφανίζει υψηλή παραγωγή, ενώ ταυτόχρονα να υποβαθμίζει την ποιότητα της διοικητικής αιτιολογίας. Στο Δημόσιο, η ποσότητα είναι μέρος της απόδοσης, όχι ολόκληρη η απόδοση.
Το πραγματικό αποτέλεσμα αποτελεί σύνθεση ταχύτητας, νομιμότητας, ποιότητας, ίσης μεταχείρισης, ακρίβειας και ικανότητας εξυπηρέτησης του πολίτη. Αυτά τα στοιχεία δεν έχουν πάντοτε την ίδια κατεύθυνση. Μια πολύ προσεκτική διαδικασία μπορεί να είναι αδικαιολόγητα αργή. Μια εξαιρετικά γρήγορη διαδικασία μπορεί να είναι επιφανειακή. Μια υπηρεσία που επιδιώκει μηδενικά λάθη μπορεί να δημιουργεί υπερβολικές δικλίδες και γραφειοκρατία. Η διοικητική απόδοση βρίσκεται στη σωστή ισορροπία αυτών των χαρακτηριστικών. Επομένως, ένα σύστημα που αναζητεί έναν μοναδικό δείκτη για όλους τους υπαλλήλους είναι σχεδόν αναπόφευκτο ότι θα μετρά ανεπαρκώς το πραγματικό έργο.
Η αξιολόγηση πρέπει γι’ αυτό να ξεκινά από τη θέση εργασίας και όχι από τον εργαζόμενο ως αφηρημένη διοικητική μονάδα. Πριν κριθεί αν ένας δημόσιος υπάλληλος είναι αποτελεσματικός, πρέπει να είναι σαφές τι ακριβώς αναμένεται από τη θέση που κατέχει. Ποιες είναι οι βασικές αρμοδιότητες; Ποια αποτελέσματα μπορεί να επηρεάσει; Ποια εξουσία διαθέτει για να τα επιτύχει; Ποιο μέρος της εργασίας είναι ατομικό και ποιο συλλογικό; Χωρίς αυτή τη σύνδεση η αξιολόγηση μετατρέπεται εύκολα σε γενική αποτίμηση προσωπικών χαρακτηριστικών, όπου έννοιες όπως «προσαρμοστικότητα», «ομαδικότητα» ή «προσανατολισμός στο αποτέλεσμα» μπορούν να ερμηνεύονται διαφορετικά από κάθε προϊστάμενο.
Το Ενιαίο Πλαίσιο Δεξιοτήτων έχει το πλεονέκτημα ότι καθιερώνει κοινή διοικητική γλώσσα. Προσανατολισμός στον πολίτη, ομαδικότητα, προσαρμοστικότητα, οργάνωση, επίλυση προβλημάτων, επαγγελματισμός, διαχείριση γνώσης και ηγετικότητα αποτελούν πράγματι ουσιώδεις ικανότητες μιας σύγχρονης διοίκησης. Το κοινό λεξιλόγιο, όμως, δεν αρκεί. Η ίδια δεξιότητα πρέπει να μεταφράζεται σε παρατηρήσιμη συμπεριφορά ανάλογα με τη θέση. Η «οργάνωση» ενός προϊσταμένου μεγάλης διεύθυνσης δεν είναι το ίδιο πράγμα με την «οργάνωση» ενός υπαλλήλου πρωτοκόλλου. Η «επίλυση προβλημάτων» ενός μηχανικού ελεγκτή εκφράζεται διαφορετικά από εκείνη ενός διοικητικού υπαλλήλου σε ΚΕΠ.
Αν αυτή η εξειδίκευση δεν γίνει, εμφανίζεται το πρώτο χαρακτηριστικό της διοικητικής τελετουργίας: όλοι αξιολογούνται με σωστές αλλά τόσο γενικές έννοιες ώστε η αξιολόγηση δυσκολεύεται να ξεχωρίσει την πραγματική διαφορά στην απόδοση. Ο προϊστάμενος συμπληρώνει τα πεδία, επιλέγει ορισμένες αναπτυγμένες και ορισμένες προς ανάπτυξη δεξιότητες, αλλά η διαδικασία δεν παράγει αρκετή πληροφορία ώστε να αλλάξει κάποια διοικητική απόφαση. Η φόρμα είναι ολοκληρωμένη· η διοίκηση δεν έχει μάθει ουσιαστικά περισσότερα.
Η δεύτερη δυσκολία είναι η τάση προς την εξομάλυνση των κρίσεων. Σε κάθε σύστημα αξιολόγησης όπου ο αξιολογητής συνεργάζεται καθημερινά με τον αξιολογούμενο υπάρχει ισχυρό κίνητρο αποφυγής σύγκρουσης. Η αυστηρή κρίση δημιουργεί ανάγκη αιτιολόγησης, πιθανή ένσταση, διαπροσωπικό κόστος και ενδεχομένως ένταση μέσα στην υπηρεσία. Η θετική ή ουδέτερη κρίση είναι διοικητικά ευκολότερη. Αν δεν υπάρχουν μηχανισμοί που απαιτούν συγκεκριμένα πραγματικά δεδομένα, η αξιολόγηση τείνει έτσι να συγκεντρώνεται σε μια περιοχή γενικής επάρκειας, ακόμη κι όταν η πραγματική απόδοση παρουσιάζει μεγαλύτερες αποκλίσεις.
Το πρόβλημα δεν λύνεται με υποχρεωτικές ποσοστώσεις χαμηλών αξιολογήσεων. Η διοίκηση δεν πρέπει να υποθέτει εκ των προτέρων ότι συγκεκριμένο ποσοστό εργαζομένων είναι ανεπαρκές. Μια άριστα στελεχωμένη υπηρεσία μπορεί πράγματι να έχει πολύ υψηλό επίπεδο προσωπικού, ενώ μια άλλη να αντιμετωπίζει σοβαρές αδυναμίες. Η τεχνητή κατασκευή μιας κανονικής κατανομής θα υποκαθιστούσε την πραγματικότητα με στατιστική επιταγή. Αυτό που χρειάζεται είναι συγκριτικός έλεγχος της αξιοπιστίας των αξιολογήσεων: όταν ένας προϊστάμενος δεν εντοπίζει ποτέ ούτε υψηλή ούτε χαμηλή απόδοση, η ίδια η αξιολογική του συμπεριφορά πρέπει να εξετάζεται.
Από εδώ προκύπτει ένα συχνά παραγνωρισμένο σημείο: η ποιότητα ενός συστήματος αξιολόγησης εξαρτάται από την ποιότητα των αξιολογητών. Η ικανότητα να παρατηρείς απόδοση, να δίνεις συγκεκριμένη ανατροφοδότηση, να ξεχωρίζεις το πρόβλημα δεξιότητας από το πρόβλημα οργάνωσης και να τεκμηριώνεις μια δυσμενή κρίση δεν προκύπτει αυτομάτως από την κατοχή θέσης ευθύνης. Ο προϊστάμενος χρειάζεται εκπαίδευση και ο ίδιος πρέπει να λογοδοτεί για τον τρόπο με τον οποίο διοικεί το ανθρώπινο δυναμικό του. Η αξιολόγηση είναι λειτουργία διοίκησης, όχι γραμματειακή υποχρέωση.
Η εισαγωγή της γνώμης των υφισταμένων για τους προϊσταμένους αποτελεί για αυτό ενδιαφέρουσα θεσμική καινοτομία. Αναγνωρίζει ότι η διοικητική ικανότητα ενός προϊσταμένου δεν φαίνεται μόνο προς τα πάνω, μέσα από την επίτευξη των στόχων που αναφέρει στην ανώτερη ιεραρχία, αλλά και προς τα κάτω, στον τρόπο με τον οποίο οργανώνει, καθοδηγεί και αξιοποιεί την ομάδα του. Η προσέγγιση είναι ορθή, αρκεί η διαδικασία να διασφαλίζει ότι η γνώμη της ομάδας δεν μετατρέπεται ούτε σε δημοσκόπηση δημοφιλίας ούτε σε πεδίο φόβου απέναντι σε πιθανές συνέπειες. Το γεγονός ότι η γνώμη των υφισταμένων αποτελεί μόνο ένα τμήμα της συνολικής κρίσης είναι λογικό: η ηγεσία χρειάζεται αποδοχή και εμπιστοσύνη, αλλά δεν ταυτίζεται με τη δημοφιλία.
Η τρίτη μεγάλη πρόκληση είναι η στοχοθεσία. Ένας στόχος έχει διοικητική αξία όταν περιγράφει επιθυμητό αποτέλεσμα που είναι ταυτόχρονα σημαντικό, μετρήσιμο και επαρκώς ελεγχόμενο από τη συγκεκριμένη υπηρεσία. Αν λείπει κάποιο από αυτά τα στοιχεία, ο στόχος μπορεί να μετατραπεί σε παραπλανητικό δείκτη. Για παράδειγμα, ο συνολικός χρόνος έκδοσης μιας άδειας μπορεί να εξαρτάται από τρεις διαφορετικές υπηρεσίες. Η απόδοση της μιας δεν μπορεί να κριθεί από το τελικό αποτέλεσμα χωρίς να απομονωθεί το τμήμα του χρόνου που πράγματι ελέγχει. Διαφορετικά, ένας αποτελεσματικός υπάλληλος μπορεί να εμφανίζεται ανεπαρκής επειδή καθυστερεί ένας εξωτερικός φορέας.
Η αντιστοίχιση ευθύνης και εξουσίας είναι εδώ απαραίτητη. Δεν μπορεί να ανατίθεται σε έναν υπάλληλο στόχος για τον οποίο δεν διαθέτει τα εργαλεία, τα δεδομένα ή την αρμοδιότητα που απαιτούνται. Όταν η διοίκηση θέτει στόχους χωρίς να παρέχει τους αναγκαίους πόρους, η αξιολόγηση μετατρέπεται από μηχανισμό λογοδοσίας σε μηχανισμό μετάθεσης ευθύνης. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό στις υποστελεχωμένες υπηρεσίες, όπου η μειωμένη απόδοση μπορεί να οφείλεται στη σχέση ανθρώπινου δυναμικού και φόρτου και όχι σε ατομική αδιαφορία.
Η αντίστροφη υπερβολή πρέπει επίσης να αποφεύγεται. Η επίκληση των δομικών προβλημάτων δεν μπορεί να ακυρώνει κάθε έννοια ατομικής επίδοσης. Δύο άνθρωποι που εργάζονται στην ίδια μονάδα, με τα ίδια συστήματα και περίπου ίδιο φόρτο μπορούν πράγματι να έχουν διαφορετική συνέπεια, ακρίβεια, πρωτοβουλία και επαγγελματική συμπεριφορά. Ένα κράτος που αρνείται να αναγνωρίσει αυτή τη διαφορά δεν προστατεύει την ισότητα· εξισώνει άνισες πραγματικές συνεισφορές. Και τελικά επιβαρύνει τους αποτελεσματικούς υπαλλήλους, επειδή η εργασία που δεν ολοκληρώνεται από κάποιους συνήθως μεταφέρεται στους υπόλοιπους.
Αυτή η διάσταση είναι κρίσιμη και για τη νομιμοποίηση της μονιμότητας. Η μονιμότητα υπηρετεί έναν σημαντικό θεσμικό σκοπό: προστατεύει τον επαγγελματικό δημόσιο υπάλληλο από την πολιτική αυθαιρεσία, εξασφαλίζει συνέχεια του κράτους και επιτρέπει στη διοίκηση να εφαρμόζει τον νόμο χωρίς φόβο ότι κάθε κυβερνητική αλλαγή θα ανατρέψει την υπηρεσιακή του θέση. Η εγγύηση αυτή όμως γίνεται κοινωνικά δυσκολότερο να υποστηριχθεί όταν εκλαμβάνεται ως πλήρης αποσύνδεση θέσης και απόδοσης. Η θεσμικά συνεπής λύση δεν είναι η αποδυνάμωση της διοικητικής ανεξαρτησίας, αλλά η σύνδεσή της με αξιόπιστη επαγγελματική λογοδοσία. Αυτή ακριβώς η ισορροπία είναι συνεπής με μια διοίκηση που προστατεύεται από την κομματική παρέμβαση αλλά δεν απαλλάσσεται από την υποχρέωση αποτελεσματικής υπηρεσίας προς τον πολίτη.
Η αξιολόγηση όμως χάνει γρήγορα την αξία της αν δεν έχει καμία συνέχεια. Αν ένας υπάλληλος εμφανίζει συγκεκριμένο έλλειμμα δεξιότητας και την επόμενη χρονιά επαναλαμβάνεται απλώς η ίδια διαπίστωση, το σχέδιο ανάπτυξης μετατρέπεται σε έγγραφο χωρίς διοικητικό αποτέλεσμα. Η αναπτυξιακή προσέγγιση έχει νόημα μόνο εφόσον συνδέεται με πραγματική εκπαίδευση, καθοδήγηση, αλλαγή καθηκόντων όπου χρειάζεται και επανέλεγχο της προόδου. Δεν αρκεί να καταγράφεται τι πρέπει να βελτιωθεί. Πρέπει το κράτος να δημιουργεί τη δυνατότητα να βελτιωθεί.
Αντίστοιχα, η υψηλή απόδοση πρέπει να έχει κάποια θεσμική αξία. Όχι υποχρεωτικά μέσω ενός γενικευμένου συστήματος χρηματικών επιδομάτων. Η πραγματική αναγνώριση μπορεί να συνδέεται με την επιλογή σε θέσεις ευθύνης, τη συμμετοχή σε απαιτητικότερα έργα, ευκαιρίες εκπαίδευσης, κινητικότητα προς θέσεις μεγαλύτερης ευθύνης ή άλλες μορφές επαγγελματικής εξέλιξης. Ένα σύστημα που καταγράφει την αριστεία αλλά δεν τη χρησιμοποιεί ποτέ για τη στελέχωση και την ανάπτυξη του οργανισμού παράγει πληροφορία την οποία στη συνέχεια αγνοεί.
Το ίδιο πρέπει να ισχύει για τη συστηματικά χαμηλή απόδοση. Η σύγχρονη αξιολόγηση δεν πρέπει να ξεκινά από την τιμωρία. Πρέπει πρώτα να εξακριβώνει την αιτία. Υπάρχει έλλειψη γνώσης; Ανεπαρκής εκπαίδευση; Κακή τοποθέτηση σε θέση που δεν αντιστοιχεί στις δεξιότητες; Πρόβλημα διοίκησης της ομάδας; Ελλιπής εξοπλισμός; Ή υπάρχει πράγματι επαναλαμβανόμενη αδιαφορία και άρνηση εκπλήρωσης βασικών υπηρεσιακών υποχρεώσεων; Οι περιπτώσεις αυτές δεν είναι ισοδύναμες και μια σοβαρή διοίκηση πρέπει να μπορεί να τις διακρίνει.
Ο ν. 4940/2022 προβλέπει ήδη ειδική και εμπεριστατωμένη αιτιολογία όταν ο αξιολογητής κρίνει, βάσει συγκεκριμένων περιστατικών, ότι το επίπεδο δεξιοτήτων του υπαλλήλου καθιστά εξαιρετικά δυσχερή την ανάληψη αναπτυξιακών και βελτιωτικών πρωτοβουλιών, με παραπομπή της περίπτωσης στο αρμόδιο υπηρεσιακό συμβούλιο. Η αυστηρή τεκμηρίωση είναι σωστή κατεύθυνση. Η αρνητική αξιολόγηση δεν μπορεί να αποτελεί προσωπική εντύπωση του προϊσταμένου. Ακριβώς επειδή μπορεί να επηρεάσει την επαγγελματική κατάσταση ενός ανθρώπου, πρέπει να βασίζεται σε συγκεκριμένα γεγονότα και να υπόκειται σε δυνατότητα ελέγχου.
Ένα ακόμη κρίσιμο ζήτημα είναι η αξιολόγηση της ίδιας της υπηρεσίας πριν από την αξιολόγηση του υπαλλήλου. Σε μια προβληματικά σχεδιασμένη διαδικασία, ακόμη και εξαιρετικό προσωπικό θα παράγει μέτριο αποτέλεσμα. Αν απαιτούνται πέντε υπογραφές εκεί όπου θα αρκούσε μία, αν δύο πληροφοριακά συστήματα δεν επικοινωνούν μεταξύ τους, αν η οργανική μονάδα έχει ασαφείς αρμοδιότητες ή αν η νομοθεσία αλλάζει συνεχώς, η χαμηλή παραγωγικότητα είναι αποτέλεσμα του θεσμικού σχεδιασμού. Η ατομική αξιολόγηση που αγνοεί αυτό το επίπεδο δημιουργεί μια επικίνδυνη ψευδαίσθηση: ότι κάθε διοικητικό πρόβλημα μπορεί να λυθεί αν οι υπάλληλοι «αποδώσουν περισσότερο».
Η πραγματική διοικητική μεταρρύθμιση πρέπει επομένως να λειτουργεί σε δύο κατευθύνσεις. Από κάτω προς τα πάνω, να εξετάζει την απόδοση και τις δεξιότητες του προσωπικού. Από πάνω προς τα κάτω, να αξιολογεί τον σχεδιασμό της υπηρεσίας, την ποιότητα της ηγεσίας, την επάρκεια των διαδικασιών, τη στελέχωση και τα πληροφοριακά εργαλεία. Αν ένας δείκτης είναι χαμηλός, το πρώτο ερώτημα δεν πρέπει να είναι «ποιος υπάλληλος φταίει;», αλλά «σε ποιο επίπεδο παράγεται η απόκλιση;». Μόνο αφού απαντηθεί αυτό μπορεί να αποδοθεί δίκαια ατομική ευθύνη.
Χρειάζεται επίσης διάκριση ανάμεσα στην αξιολόγηση για ανάπτυξη και στην αξιολόγηση για επιλογή. Η πρώτη πρέπει να επιτρέπει ειλικρινή αναγνώριση αδυναμιών χωρίς κάθε παραδοχή να αντιμετωπίζεται ως επαγγελματικό στίγμα. Αν ο υπάλληλος γνωρίζει ότι οποιαδήποτε αναφορά ανάγκης βελτίωσης μπορεί να τον ακολουθεί μόνιμα ως αρνητική κρίση, θα έχει κίνητρο να αμυνθεί αντί να συμμετάσχει ουσιαστικά στη διαδικασία. Η δεύτερη, όταν αφορά προαγωγή ή θέση ευθύνης, πρέπει αντίθετα να διακρίνει σαφώς τους καλύτερα κατάλληλους. Η σύγχυση των δύο λειτουργιών μπορεί να κάνει την αναπτυξιακή αξιολόγηση αναξιόπιστη και την επιλογή στελεχών υπερβολικά γενική.
Η γνώμη του πολίτη μπορεί να προσφέρει χρήσιμη πληροφορία, αλλά πρέπει επίσης να χρησιμοποιείται προσεκτικά. Η ικανοποίηση του χρήστη μιας δημόσιας υπηρεσίας δεν ταυτίζεται πάντα με την ποιότητα της διοικητικής πράξης. Ο πολίτης μπορεί να είναι δυσαρεστημένος επειδή μια νόμιμη αίτησή του απορρίφθηκε ή ιδιαίτερα ικανοποιημένος επειδή εξυπηρετήθηκε κατά παράβαση μιας σειράς προτεραιότητας. Η εμπειρία του πολίτη είναι πολύτιμη για τη μέτρηση της ευγένειας, της προσβασιμότητας, της καθαρότητας των οδηγιών και του χρόνου αναμονής, αλλά δεν μπορεί να υποκαταστήσει την αξιολόγηση της νομιμότητας ή της επαγγελματικής ποιότητας.
Η ψηφιοποίηση προσφέρει τη δυνατότητα πολύ ακριβέστερης μέτρησης της διοικητικής λειτουργίας από ό,τι στο παρελθόν. Χρόνοι διεκπεραίωσης, εκκρεμότητες, επιστροφές υποθέσεων, συχνότητα λαθών και κατανομή φόρτου μπορούν να παρακολουθούνται χωρίς να βασίζονται αποκλειστικά στη μνήμη ή στην προσωπική αντίληψη του προϊσταμένου. Τα δεδομένα όμως πρέπει να χρησιμοποιούνται για διάγνωση και όχι ως αυτόματη ετυμηγορία. Ένας αριθμός δείχνει ότι κάτι συνέβη. Δεν εξηγεί πάντοτε γιατί συνέβη. Η αξιολόγηση χρειάζεται δεδομένα, αλλά χρειάζεται και διοικητική κρίση.
Αυτό οδηγεί στον πυρήνα του προβλήματος. Η αξιολόγηση γίνεται τελετουργία όταν η ολοκλήρωση της διαδικασίας αποκτά μεγαλύτερη σημασία από τη χρησιμότητα της πληροφορίας που παράγει. Όταν το υπουργείο ενδιαφέρεται πρωτίστως για το ποσοστό των συμπληρωμένων εκθέσεων, ο προϊστάμενος για την εμπρόθεσμη υποβολή τους και ο υπάλληλος για να κλείσει η διαδικασία χωρίς δυσμενή κρίση, όλοι μπορούν να εκπληρώσουν τυπικά τις υποχρεώσεις τους χωρίς να έχει βελτιωθεί τίποτε. Η διοικητική συμμόρφωση δεν είναι το ίδιο με τη διοικητική μάθηση.
Μια ουσιαστική αξιολόγηση πρέπει αντιθέτως να αλλάζει αποφάσεις. Πρέπει να επηρεάζει ποιος εκπαιδεύεται και σε τι, ποιος αναλαμβάνει μεγαλύτερη ευθύνη, πού χρειάζεται ανασχεδιασμός διαδικασίας, ποια υπηρεσία χρειάζεται ενίσχυση, ποιος προϊστάμενος δεν διοικεί αποτελεσματικά, ποιοι υπάλληλοι έχουν δυνατότητα ταχύτερης εξέλιξης και πού υπάρχει συστηματική ανεπαρκής απόδοση που δεν διορθώθηκε παρά τις παρεμβάσεις. Αν αυτές οι αποφάσεις δεν αλλάζουν, η αξιολόγηση παραμένει παράλληλος διοικητικός μηχανισμός χωρίς πραγματική σύνδεση με τη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού.
Η επιτυχία της δεν θα κριθεί επομένως από το αν κάθε δημόσιος υπάλληλος απέκτησε ηλεκτρονικό φάκελο αξιολόγησης. Θα κριθεί από το αν, μετά από μερικούς κύκλους εφαρμογής, το ελληνικό κράτος γνωρίζει περισσότερο από πριν ποιες δεξιότητες διαθέτει, ποιες του λείπουν, ποιες υπηρεσίες λειτουργούν καλύτερα, ποιοι προϊστάμενοι παράγουν ισχυρές ομάδες και πού οι χαμηλές επιδόσεις οφείλονται στον άνθρωπο ή στον οργανισμό. Αυτή είναι η πληροφορία που χρειάζεται μια επαγγελματική διοίκηση.
Η αξιολόγηση δεν αποτελεί αντίπαλο της προστασίας του δημοσίου υπαλλήλου. Η σωστά σχεδιασμένη αξιολόγηση μπορεί αντιθέτως να την ενισχύσει, επειδή αντικαθιστά την αυθαίρετη κρίση με κανόνες, στοιχεία, αιτιολογία και δικαίωμα αμφισβήτησης. Ταυτόχρονα, όμως, η προστασία δεν πρέπει να οδηγεί στην άρνηση κάθε πραγματικής διάκρισης απόδοσης. Ένα κράτος που δεν μπορεί να αναγνωρίσει ούτε την εξαιρετική ούτε τη συστηματικά ανεπαρκή εργασία παύει να είναι δίκαιο τόσο απέναντι στους πολίτες όσο και απέναντι στους ίδιους τους υπαλλήλους του.
Εν κατακλείδι, χρειάζεται αξιολόγηση με μετρήσιμους στόχους που προστατεύει τον υπάλληλο από την αυθαιρεσία και ταυτόχρονα προστατεύει τη δημόσια υπηρεσία από τη μονιμοποίηση της ανεπαρκούς απόδοσης. .
Πρόσφατα σχόλια